6.2 Likviditetsanalyse | Økonomistyring

Tre stadig strengere mål

Likviditetsanalyse handler om bedriftens evne til å betale regningene når de forfaller. Vi har sett at en lønnsom bedrift kan gå konkurs på grunn av dårlig likviditet, og i dette kapittelet skal vi måle likviditeten med tre nøkkeltall som blir stadig strengere – som en trapp ned mot de hardeste kontantene.

Det første trinnet er likviditetsgrad 1, som setter alle omløpsmidlene opp mot den kortsiktige gjelden:

$\text{Likviditetsgrad 1} = \frac{\text{Omløpsmidler}}{\text{Kortsiktig gjeld}}$

Omløpsmidlene omfatter kontanter, kundefordringer og varelager. En bedrift med kontanter 450 000, kundefordringer 1 200 000, varelager 850 000 – til sammen 2 500 000 – og kortsiktig gjeld 1 100 000, får LG1 $\displaystyle \frac{2\,500\,000}{1\,100\,000} \approx 2{,}27$ . Tommelfingerregelen er at over 2,0 er godt, 1,5–2,0 er akseptabelt, under 1,5 er svakt og under 1,0 er kritisk.

Stadig nærmere de rene kontantene

Likviditetsgrad 1 har en svakhet: varelageret er ikke alltid lett å selge raskt. Derfor er andre trinn likviditetsgrad 2, også kalt syretesten, som trekker fra varelageret:

$\text{Likviditetsgrad 2} = \frac{\text{Omløpsmidler} - \text{Varelager}}{\text{Kortsiktig gjeld}}$

For samme bedrift blir telleren $2\,500\,000 - 850\,000 = 1\,650\,000$ , og LG2 $\displaystyle \frac{1\,650\,000}{1\,100\,000} = 1{,}50$ . Her er over 1,0 godt og under 0,8 svakt. Faller LG2 mye under LG1, betyr det at bedriften lener seg tungt på varelageret.

Tredje og strengeste trinn er kontantlikviditeten, som bare ser på de aller mest likvide midlene – kontanter og bankinnskudd:

$\text{Kontantlikviditet} = \frac{\text{Kontanter og bankinnskudd}}{\text{Kortsiktig gjeld}} \cdot 100\%$

Med 450 000 i kontanter blir den $\displaystyle \frac{450\,000}{1\,100\,000} \cdot 100\% \approx 40{,}9\%$ – meget god kontantberedskap. Over 20 prosent regnes som meget godt, og dette målet blir spesielt viktig i usikre tider eller ved plutselige utgiftsbehov.

Til slutt finnes arbeidskapitalen, som er omløpsmidler minus kortsiktig gjeld – bufferen til daglig drift. En bedrift med omløpsmidler 3 500 000 og kortsiktig gjeld 2 000 000 har arbeidskapital $3\,500\,000 - 2\,000\,000 = 1\,500\,000$ kroner.

Når vekst koster penger

Det mest lærerike i likviditetsanalyse er kanskje hvordan en lønnsom bedrift kan havne i likviditetskrise. Ta VekstBedrift AS, en produksjonsbedrift som har vokst fra 10 til 25 millioner i omsetning på to år, med solid resultatgrad på 8 prosent. Likevel sliter de. Hvorfor?

Se på tallene: kundefordringer på 6 000 000 (kundene betaler i snitt etter 90 dager), varelager på 4 000 000 (stort lager for å møte etterspørselen), bare 200 000 i kontanter, og kortsiktig gjeld på 8 000 000. Da blir omløpsmidlene $6\,000\,000 + 4\,000\,000 + 200\,000 = 10\,200\,000$ , og likviditetsgrad 1 $\displaystyle \frac{10\,200\,000}{8\,000\,000} \approx 1{,}28$ – svakt. Likviditetsgrad 2 blir bare $\displaystyle \frac{6\,200\,000}{8\,000\,000} \approx 0{,}78$ , og kontantlikviditeten katastrofale $\displaystyle \frac{200\,000}{8\,000\,000} \cdot 100\% = 2{,}5\%$ .

Problemet er at selv om bedriften tjener penger, er kapitalen bundet i kundefordringer og varelager. Kontantene kommer ikke inn raskt nok til å betale leverandørene, som krever betaling innen 30 dager. Vekst koster penger – den krever stadig mer arbeidskapital.

Hva kan man gjøre? Likviditeten forbedres ved å redusere kundefordringer (kontantrabatt, strammere kredittvilkår), optimalisere varelageret (bestille mindre, oftere), forhandle om lengre betalingsfrist med leverandører, og selge unødvendige anleggsmidler. Men pass på fellene: å øke varelageret eller gi kundene lengre betalingsfrist gjør likviditeten verre, ikke bedre. Bransje betyr også mye – en produksjonsbedrift har naturlig mer bundet i varelager enn et konsulentselskap, som nesten ikke har lager i det hele tatt.

Oppsummering

Vi har målt bedriftens betalingsevne med tre stadig strengere mål: likviditetsgrad 1 (alle omløpsmidler), likviditetsgrad 2 (syretesten, uten varelager) og kontantlikviditet (bare kontanter), pluss arbeidskapitalen som buffer til daglig drift.

Den viktigste lærdommen var at vekst koster penger: en lønnsom bedrift kan havne i likviditetskrise fordi kapitalen bindes i kundefordringer og varelager. Likviditeten forbedres ved å redusere fordringer og lager og forhandle lengre frister med leverandører – mens å øke lageret eller gi kundene lengre frist gjør vondt verre.