7.3 Likviditetsbudsjett

Har vi nok penger?

Vi har sett at resultatbudsjettet svarer på om bedriften tjener penger. Men det finnes et annet spørsmål som er minst like viktig, og som har felt mange ellers lønnsomme bedrifter: har vi nok penger til å betale regningene akkurat når de forfaller? Det er likviditetsbudsjettet som gir svaret.

Et likviditetsbudsjett er en oppstilling som viser forventede inn- og utbetalinger for en kommende periode, vanligvis fordelt på måneder, og det ender med saldoen på bankkontoen ved slutten av hver måned. Oppstillingen er enkel: $\text{IB bank} + \text{Innbetalinger} - \text{Utbetalinger} = \text{UB bank}$, der IB er inngående og UB er utgående bankbeholdning. I dette kapittelet skal vi lære å sette opp et likviditetsbudsjett, forstå hvilke poster som hører hjemme der (og ikke), og se hvilke tiltak som kan redde en stram likviditet.

Når penger faktisk beveger seg

Kjernen i likviditetsbudsjettet er å skille mellom to par begreper. En inntekt oppstår når salget skjer, men en innbetaling skjer først når pengene faktisk kommer inn på konto. På samme måte oppstår en kostnad når en ressurs forbrukes, mens en utbetaling skjer når pengene faktisk går ut. Forskjellen skyldes ofte kredittsalg: en kunde kjøper i januar (inntekt) men betaler i februar (innbetaling).

Dette får en overraskende konsekvens: noen poster hører hjemme i det ene budsjettet, men ikke det andre. Avskrivninger er en kostnad i resultatbudsjettet, men ingen utbetaling – ingen penger går ut, fordi pengene gikk ut da eiendelen ble kjøpt. Avdrag på lån er det motsatte: en utbetaling i likviditetsbudsjettet, men ingen kostnad – det reduserer gjelden, ikke resultatet. Også MVA-innbetalinger til staten og uttak av egenkapital er utbetalinger uten å være kostnader.

La oss bygge et budsjett for kaféen «Bønna» i januar. Den har inngående bankbeholdning på 30 000 kroner. Innbetalingene er kontantsalget på 80 000 (kredittsalget kommer senere). Utbetalingene er varekjøp 40 000, lønn 50 000, husleie 15 000 og avdrag på lån 5 000 – til sammen 110 000 kroner. Likviditetsendringen blir $80\,000 - 110\,000 = -30\,000$ kroner, og den utgående beholdningen $30\,000 - 30\,000 = 0$ kroner. Januar er stram – kassa er helt tom – men Bønna går akkurat klar. Legg merke til at avdraget på 5 000 er med her, selv om det ikke var en kostnad i resultatbudsjettet.

Måned for måned – og de farlige toppene

Likviditetsbudsjettet settes opp måned for måned, og den utgående beholdningen i én måned blir den inngående i neste. Slik kan vi følge pengene gjennom hele kvartalet og oppdage farlige perioder før de inntreffer. La oss fortsette med Bønna gjennom hele første kvartal.

I februar starter kaféen med 0 kroner i banken. Nå kommer januars kredittsalg inn som innbetaling (40 000), pluss februars kontantsalg på 85 000 – til sammen 125 000. Utbetalingene blir 112 000. Likviditetsendringen er da $125\,000 - 112\,000 = +13\,000$, og den utgående beholdningen $0 + 13\,000 = 13\,000$ kroner. Det går bedre! I mars starter den med 13 000, får innbetalinger på 140 000, men har utbetalinger på hele 143 000 – fordi nå kommer en MVA-betaling på 25 000 i tillegg. Likviditetsendringen blir $140\,000 - 143\,000 = -3\,000$, og den utgående beholdningen $13\,000 - 3\,000 = 10\,000$ kroner. Bønna klarer seg gjennom kvartalet, men januar var stram, og MVA-betalingen i mars hadde nær veltet det.

Nettopp slike topper i utbetalingene er det farligste med likviditet. Merverdiavgift og skattetrekk betales gjerne annenhver måned i store engangsbeløp, og kommer de samtidig med lav inntjening, kan en sunn bedrift plutselig stå uten penger. Tenk på restauranten «Smak», som betaler både en hel forsikringspremie i januar og oppsamlet skattetrekk i mars. Den får en utgående beholdning som går fra minus 35 000 i januar til minus 132 000 i mars – et alvorlig og forverrende likviditetsproblem, selv om driften i seg selv kan være lønnsom. Det er derfor likviditetsbudsjettet alltid fordeles på måneder: vi må se de farlige toppene i forkant.

Likviditetsreserve og redningstiltak

Den kloke bedriften venter ikke til kassa er tom. Den holder en likviditetsreserve – en buffer av tilgjengelige midler. En grei tommelfingerregel er å ha nok til å dekke en til to måneders faste utbetalinger, slik at uforutsette utgifter eller forsinkede innbetalinger ikke velter lasset.

Hvis budsjettet likevel viser at det blir stramt, finnes det tre veier til bedre likviditet. Den første er å fremskynde innbetalingene: gi kontantrabatt (for eksempel 2 prosent ved betaling innen 10 dager), sette korte betalingsfrister, purre raskt ved forfall, eller kreve forskuddsbetaling. Den andre er å utsette utbetalingene: forhandle lengre betalingsfrister med leverandørene, leie utstyr i stedet for å kjøpe, eller utsette investeringer. Den tredje er å øke de tilgjengelige midlene: avtale en kassekreditt i banken (en kredittramme man kan trekke på ved behov), selge unødvendige eiendeler, eller redusere varelageret for å frigjøre bundet kapital.

Tenk på restauranten Smak med sitt forverrende underskudd. Den kunne søkt om kassekreditt på minst 150 000 kroner for å dekke de negative periodene, forhandlet med forsikringsselskapet om månedlig betaling i stedet for hele premien i januar, og forsøkt å reforhandle lånet med lavere avdrag. Poenget er at likviditetsbudsjettet ikke bare avdekker problemet – det gir oss tid til å handle. En leder som ser den negative bankbeholdningen i forkant, kan skaffe finansiering i ro og mak. En leder som oppdager det først når kassa er tom, har ingen valg igjen. Det er hele forskjellen på å planlegge og å reagere.

Oppsummering

Vi tok for oss likviditetsbudsjettet, som svarer på «har vi nok penger?» gjennom oppstillingen $\text{IB} + \text{Innbetalinger} - \text{Utbetalinger} = \text{UB}$. Vi skilte skarpt mellom inntekt og innbetaling, og så at avskrivninger er en kostnad uten utbetaling, mens avdrag og MVA er utbetalinger uten å være kostnader.

Kaféen Bønna viste hvordan budsjettet bygges måned for måned, der UB blir neste måneds IB, og hvordan store MVA- og skattebetalinger kan skape farlige topper. Til slutt så vi verdien av en likviditetsreserve og tre typer redningstiltak: fremskynde innbetalinger, utsette utbetalinger og skaffe kassekreditt. Den viktigste lærdommen er at likviditetsbudsjettet gir oss tid til å handle før kassa er tom – forskjellen mellom å planlegge og å reagere.