4.3 Markedsplan og strategi
Laer a utvikle markedsplaner og forstå strategisk markedsforing.
Strategisk marknadsføring
Strategisk marknadsføring handlar om å ta langsiktige avgjerder om korleis bedrifta skal konkurrere i marknaden.
Stratiginivå:
- Konsernstrategi: Kva for marknader/bransjar skal vi vere i?
- Forretningsstrategi: Korleis skal vi konkurrere?
- Funksjonsstrategi: Korleis støttar marknadsføring forretningsstrategien?
Strategisk planleggingsprosess:
1. Definere visjon, misjon og verdiar
2. Analysere eksterne og interne forhold
3. Setje mål
4. Utvikle strategiar
5. Implementere
6. Evaluere og justere
Michael Porter beskreiv tre grunnleggjande konkurransestrategiar.
Kostnadsleiarskap:
Vere billegast i marknaden. Krev stordriftsfordelar, effektivitet, stram kostnadskontroll.
Eksempel: Ryanair, IKEA, Lidl.
Differensiering:
Tilby noko unikt som kundane set pris på. Krev innovasjon, kvalitet, merkevarebygging.
Eksempel: Apple, BMW, Starbucks.
Fokus/Nisje:
Konsentrere seg om eit smalt segment med kostnadsleiing eller differensiering.
Eksempel: Rolls-Royce (luksus), Dollar Shave Club (direkte barbering).
"Stuck in the middle":
Risiko ved å ikkje ha ein klar strategi - konkurrerer på alt, meistrar ingenting.
Kort oversikt over planen og hovudpunkta.
2. Situasjonsanalyse:
SWOT, PESTEL, konkurranseanalyse, marknadsanalyse.
3. Mål:
Spesifikke, målbare, oppnåelege, relevante, tidsbestemte (SMART).
4. Målgruppe og posisjonering:
STP - kven er kunden, og korleis vil vi bli oppfatta?
5. Marknadsføringsstrategi:
Overordna tilnærming til marknaden.
6. Marknadsføringmiks:
Detaljerte planar for produkt, pris, plass, promosjon.
7. Budsjett:
Ressursar som trengst.
8. Handlingsplan og tidsplan:
Kven gjer kva, når?
9. Kontroll og måling:
Korleis blir suksess målt? KPIar og oppfølging.
Ansoff-matrisa viser fire vekststrategiar basert på produkt og marknad.
Marknadspenetrering:
Eksisterande produkt i eksisterande marknader. Auka marknadsdel, meir bruk.
Lågast risiko.
Marknadsutvikling:
Eksisterande produkt i nye marknader. Nye geografiar, nye segment.
Middels risiko.
Produktutvikling:
Nye produkt i eksisterande marknader. Innovasjon, produktlinjeutvidingar.
Middels risiko.
Diversifisering:
Nye produkt i nye marknader. Kan vere relatert eller urelatert.
Høgast risiko.
Val av strategi:
Avheng av ressursane, kompetansen, risikovilja og marknadsmoglegheitene til bedrifta.
Lag ein forenkla marknadsplan for ein ny kafé.
Marknad: Aukande kaffikultur. Konkurrentar: Starbucks, lokale kaféar. SWOT identifisert.
Mål:
500 daglege kundar innan 6 månader. 15% marknadsdel i nærområdet.
Målgruppe:
Studentar og unge profesjonelle, 20-35 år, kvalitetsmedvitne.
Posisjonering:
"Den koselege hjørnekaféen med spesialkaffi og heimelaga bakst."
Marknadsmiks:
- Produkt: Spesialkaffi, heimelaga, økologisk
- Pris: Middels-høg, kvalitetssignal
- Plass: Sentralt, studentnært
- Promosjon: Instagram, lokal PR, soft opening
Budsjett:
50.000 kr i oppstartmarknadsføring.
KPIar:
Daglege kundar, gjennomsnittskjøp, Instagram-følgjarar.
Beskriv Porters tre generiske strategiar og gje eit eksempel på ei bedrift som bruker kvar.
Forklar Ansoff-matrisa og gje eit eksempel på kvar vekststrategi.
Kva er SMART-mål, og kvifor er dei viktige i marknadsplanlegging?
Lag ein forenkla marknadsplan for eit produkt eller ei teneste du vel sjølv.
Korleis heng bedriftsstrategi og marknadsføringsstrategi saman?
Kva er viktig å tenkje på når ein skal implementere ein marknadsplan?
Marknadsføringsmål og budsjettering
Ein marknadsplan må ha tydelege, målbare mål og eit realistisk budsjett, elles blir han berre gode intensjonar.
Hierarki av mål: Overordna forretningsmål (t.d. auka lønsemd) blir brote ned i marknadsføringsmål (auka marknadsdel, fleire leads) og vidare i konkrete kampanjemål (5 000 nye nyhendebrev-abonnentar på tre månader). Lågare mål skal støtte dei høgare.
SMART-mål (spesifikke, målbare, oppnåelege, relevante, tidsbestemte) gjer det mogleg å følgje opp og evaluere. "Bli meir kjend" er ikkje eit SMART-mål; "auke hjelpt kjennskap frå 30 % til 45 % innan 31. desember" er det.
Marknadsføringsbudsjett - vanlege metodar:
- Prosent av omsetning: Setje av ein fast del av forventa omsetning. Enkelt, men kan kutte marknadsføring når det trengst mest (i nedgangstider).
- Konkurrentbasert: Følgje nivået til konkurrentane. Risiko for å kopiere feila til andre.
- Mål- og oppgåvemetoden: Starte med måla, definere kva for oppgåver som trengst, og rekne ut kva dei kostar. Mest logisk, men krev meir arbeid.
Uansett metode bør budsjettet koplast til forventa effekt, slik at ein kan vurdere avkastninga på marknadsføringa.
Kjenneteikn på eit godt konkurransefortrinn (VRIO):
- Verdifullt: Det skaper verdi for kunden.
- Sjeldent: Få konkurrentar har det.
- Vanskeleg å imitere: Dyrt eller komplisert å kopiere.
- Organisert for å utnytte det: Bedrifta er rigga for å dra nytte av ressursen.
Porters verdikjede deler aktivitetane til bedrifta i:
- Primæraktivitetar: Inngåande logistikk, produksjon, utgåande logistikk, marknadsføring/sal og service.
- Støtteaktivitetar: Innkjøp, teknologiutvikling, personalleiing og infrastruktur.
Konkurransefortrinn oppstår når bedrifta utfører ein eller fleire av desse aktivitetane betre eller billegare enn konkurrentane. Verdikjeda hjelper leiinga å finne kvar verdien blir skapt, og kvar det er rom for forbetring eller differensiering.
Ei etablert norsk muslibedrift ønskjer å vekse. Ho vurderer fire alternativ. Korleis kan Ansoff-matrisa hjelpe?
Selje meir musli til eksisterande norske kundar, t.d. gjennom kampanjar og betre hylleplass. Trygt, men avgrensa potensial i ein metta marknad.
Marknadsutvikling (middels risiko):
Selje dagens musli i nye marknader, t.d. eksportere til Sverige og Danmark. Krev kunnskap om nye marknader.
Produktutvikling (middels risiko):
Lansere nye produkt til eksisterande kundar, t.d. proteinbarar eller granola. Utnyttar merkevaren, men krev produktutvikling.
Diversifisering (høgast risiko):
Nye produkt i nye marknader, t.d. plantebaserte drikkar til utlandet. Størst potensial, men òg størst risiko fordi både produkt og marknad er ukjende.
Tilråding:
Ein fornuftig veg er ofte å starte med låg risiko (penetrering) og byggje ressursar før ein tek større steg. Valet avheng av kompetansen, kapitalen og risikovilja til bedrifta. Matrisa tvingar leiinga til å vurdere risiko medvite.
Ei bedrift skal setje marknadsføringsbudsjett. Forklar dei tre metodane (prosent av omsetning, konkurrentbasert, mål- og oppgåvemetoden) og vurder fordelar og ulemper ved kvar.
Ei bedrift vil vekse ved å selje dei eksisterande produkta sine i ein ny geografisk marknad i utlandet. Kva for ein Ansoff-strategi er dette?
Oppsummering
I dette kapittelet har du lært:
- Stratiginivå: Konsern-, forretnings- og funksjonsstrategi.
- Porters konkurransestrategiar: Kostnadsleiarskap, differensiering og fokusering.
- Marknadsplanen: Samandrag, situasjonsanalyse, SMART-mål, STP, marknadsmiks og oppfølging.
- Ansoff-matrisa: Fire vekststrategiar - marknadspenetrering, marknadsutvikling, produktutvikling og diversifisering.
Nøkkelomgrep
| Omgrep | Forklaring |
|---|---|
| Kostnadsleiarskap | Konkurrere ved å vere billegast |
| Differensiering | Tilby noko unikt kundane set pris på |
| SMART-mål | Spesifikke, målbare, oppnåelege, relevante, tidsbestemte |
| Ansoff-matrisa | Fire vekststrategiar ut frå produkt og marknad |
Dette kapitlet er skrevet av Anthropics toppmodeller (Claude Opus og Claude Fable) og er foreløpig ikke manuelt gjennomgått — kvalitetskontrollen gjøres av uavhengige KI-agenter, og innmeldte feil rettes fortløpende. Funnet en feil? Meld fra, så retter vi den. Les mer om hvordan innholdet lages.