4.3 Markedsplan og strategi

Der alle bitene møtes

Gjennom dette faget har du samlet et helt arsenal av verktøy: markedsmiks, segmentering, prisstrategier, merkevarebygging, kommunikasjon. Men hittil har de ligget litt spredt utover. Nå skal vi gjøre det avgjørende grepet -- samle alt i én plan og én retning. Velkommen til strategisk markedsføring, som handler om de langsiktige beslutningene om hvordan bedriften skal konkurrere i markedet.

Strategi finnes på tre nivåer som henger sammen som russiske dukker. Øverst ligger konsernstrategien: hvilke markeder og bransjer skal vi i det hele tatt være i? Under den ligger forretningsstrategien: hvordan skal vi konkurrere i hvert marked? Og nederst funksjonsstrategien: hvordan skal markedsføring konkret støtte forretningsstrategien? Poenget er at lavere nivåer alltid skal tjene de høyere -- markedsføringen finnes ikke for sin egen skyld, men for å gjennomføre bedriftens overordnede plan ute hos kunden.

Selve arbeidet følger en planleggingsprosess i flere steg: først definerer man visjon, misjon og verdier, så analyserer man eksterne og interne forhold, deretter setter man mål, utvikler strategier, implementerer dem, og til slutt evaluerer og justerer. Det er en sløyfe, ikke en rett linje -- man lærer underveis. I dette siste kapittelet skal vi se hvordan du velger en konkurransestrategi, hvordan du velger en vekststrategi, og hvordan alt til slutt skrives ned i en markedsplan.

Tre veier til å vinne

Hvordan kan en bedrift slå konkurrentene? Strategiprofessoren Michael Porter hevdet at det egentlig bare finnes tre grunnleggende veier -- tre generiske strategier. Den første er kostnadslederskap: å være billigst i markedet. Det høres enkelt ut, men krever stordriftsfordeler, beinhard effektivitet og stram kostnadskontroll. Lavprisflyselskaper, IKEA og Lidl lever av denne strategien. Den andre veien er differensiering: å tilby noe unikt som kundene verdsetter så høyt at de betaler mer for det. Her er våpnene innovasjon, kvalitet og merkevarebygging -- tenk Apple, BMW eller Starbucks. Den tredje er fokus (nisje): å konsentrere seg om ett smalt segment, enten med lavest pris eller med differensiering, slik Rolls-Royce gjør i luksusenden.

Porter advarte mot å havne «stuck in the middle» -- altså å mangle en klar strategi og forsøke å konkurrere på alt samtidig. Da risikerer du å mestre ingenting: du er hverken billigst nok eller spesiell nok. Et tydelig valg er ofte sterkere enn et forsøk på å være alt for alle.

Men hva er det egentlig som gir en bedrift et konkurransefortrinn som varer? Et nyttig verktøy er VRIO-testen. En ressurs gir varig fortrinn hvis den er verdifull (skaper verdi for kunden), sjelden (få konkurrenter har den), vanskelig å imitere (dyr eller komplisert å kopiere) og bedriften er organisert for å utnytte den. For å finne hvor fortrinnet ligger, kan ledelsen bruke Porters verdikjede, som deler bedriftens arbeid i primæraktiviteter (logistikk inn, produksjon, logistikk ut, markedsføring og service) og støtteaktiviteter (innkjøp, teknologi, personal og infrastruktur). Konkurransefortrinn oppstår når bedriften utfører én eller flere av disse aktivitetene bedre eller billigere enn konkurrentene.

Fire måter å vokse på

De fleste bedrifter vil vokse -- men vekst kan skje på svært ulike måter, med svært ulik risiko. Den klassiske modellen for dette er Ansoff-matrisen, som kombinerer to spørsmål: skal vi satse på eksisterende eller nye produkter, og på eksisterende eller nye markeder? Svarene gir fire ruter.

La oss bruke en etablert norsk muslibedrift som eksempel. Den tryggeste ruten er markedspenetrering -- eksisterende produkter i eksisterende marked. Bedriften selger rett og slett mer musli til de norske kundene den allerede har, gjennom kampanjer og bedre hylleplass. Lavest risiko, men begrenset potensial i et mettet marked. Neste rute er markedsutvikling -- eksisterende produkter i nye markeder. Bedriften eksporterer dagens musli til Sverige og Danmark. Middels risiko, fordi produktet er kjent, men markedet er nytt. Den tredje ruten er produktutvikling -- nye produkter i eksisterende marked. Bedriften lanserer proteinbarer eller granola til de norske kundene, og utnytter merkevaren sin. Også middels risiko. Den siste og mest dristige ruten er diversifisering -- nye produkter i nye markeder, for eksempel plantebaserte drikker til utlandet. Høyest risiko, fordi både produkt og marked er ukjent, men også størst potensial.

En fornuftig vei er ofte å starte i den trygge ruten og bygge ressurser før man tar større steg. Det viktigste Ansoff-matrisen gjør, er å tvinge ledelsen til å vurdere risiko bevisst, slik at vekst blir et gjennomtenkt valg og ikke en tilfeldighet. Valget avhenger til slutt av bedriftens kompetanse, kapital og risikovilje.

Planen som binder alt sammen

Nå er vi klare for finalen: markedsplanen, dokumentet som samler alt du har lært i én sammenhengende plan. En god markedsplan følger en logisk oppskrift. Den åpner med et sammendrag av hovedpunktene, etterfulgt av en situasjonsanalyse der du bruker verktøy som SWOT og PESTEL. Deretter setter du mål, beskriver målgruppe og posisjonering (STP-en din), velger en overordnet markedsføringsstrategi, og detaljerer markedsmiksen (de fire P-ene). Til slutt kommer budsjett, en handlingsplan med hvem som gjør hva når, og kontroll og måling gjennom KPI-er. Tenk på en ny kafé: målet kan være 500 daglige kunder innen seks måneder, målgruppen studenter og unge profesjonelle, posisjoneringen «den koselige hjørnekaféen med spesialkaffe», og budsjettet kanskje 50 000 kroner til oppstart.

Målene fortjener et eget blikk, for her gjøres mange feil. Gode mål er SMART: spesifikke, målbare, oppnåelige, relevante og tidsbestemte. «Bli mer kjent» er ikke et SMART-mål -- det er for vagt til å følge opp. «Øke hjulpet kjennskap fra 30 % til 45 % innen 31. desember» er derimot et SMART-mål du faktisk kan måle. Målene danner gjerne et hierarki: overordnede forretningsmål brytes ned i markedsføringsmål, som igjen brytes ned i konkrete kampanjemål.

Målene må kobles til penger, og her finnes tre vanlige måter å sette markedsføringsbudsjettet på. Prosent av omsetning er enkelt og forutsigbart, men knytter budsjettet til fortidens salg framfor framtidens behov -- og kan kutte markedsføringen akkurat når den trengs mest, i nedgangstider. Konkurrentbasert metode følger bransjens nivå, men risikerer å kopiere andres feil. Mål- og oppgavemetoden starter med målene, definerer hvilke oppgaver som trengs, og regner ut hva de koster -- mest logisk og effektorientert, men også mest arbeidskrevende. Uansett metode bør budsjettet kobles til forventet avkastning. Og helt til slutt, husk en sannhet erfarne markedsførere kjenner godt: implementeringen er ofte vanskeligere enn planleggingen. Tydelig ansvarsfordeling, en realistisk tidslinje, intern kommunikasjon, ledelsesforankring og løpende måling mot KPI-er avgjør om den fine planen faktisk blir til virkelighet.

Oppsummering

I dette siste kapittelet samlet vi hele faget i én plan. Vi så at strategi finnes på tre nivåer -- konsern, forretning og funksjon -- der markedsføringen alltid tjener den overordnede retningen. Vi lærte Porters tre generiske strategier (kostnadslederskap, differensiering og fokus), advarselen mot å bli «stuck in the middle», og hvordan VRIO og verdikjeden hjelper oss å finne et varig konkurransefortrinn.

Vi utforsket de fire vekstveiene i Ansoff-matrisen -- markedspenetrering, markedsutvikling, produktutvikling og diversifisering -- ordnet etter stigende risiko. Og til slutt bygde vi selve markedsplanen: fra situasjonsanalyse og SMART-mål, via STP og markedsmiks, til budsjett og oppfølging -- med påminnelsen om at implementeringen ofte er den vanskeligste delen. Med dette har du gått hele veien fra «hva er markedsføring?» til å kunne legge en komplett plan for hvordan en bedrift skal lykkes i markedet.