7.5 Økonomistyring i praksis

Fra tall til klok styring

Vi har lært å føre regnskap og lage budsjetter. Men tall i seg selv styrer ingenting – de må brukes. God økonomistyring handler om å gjøre tallene om til beslutninger: å sette mål, vurdere hvor bedriften står, og styre den i riktig retning. I dette siste kapittelet om økonomi skal vi se på verktøyene som forvandler rå tall til nyttig styringsinformasjon.

Vi skal bli kjent med økonomiske nøkkeltall – forholdstall som komprimerer hele regnskapet til noen få avslørende tall. Vi skal se på KPI-er, de målbare indikatorene som forteller om vi er på rett vei. Og vi skal møte balansert målstyring, et verktøy som ser bedriften fra fire sider samtidig, ikke bare fra økonomisiden. Til sammen gjør disse verktøyene at en leder kan styre med innsikt i stedet for å gjette.

Nøkkeltall – regnskapet i konsentrat

Økonomiske nøkkeltall er beregnede forholdstall som gir konsentrert informasjon om bedriftens lønnsomhet, likviditet og soliditet. Det fine med dem er at de lar oss sammenligne – med tidligere år, med budsjettet, og med andre bedrifter i samme bransje. De deles i tre familier.

Lønnsomhetstallene forteller om bedriften tjener penger. Resultatgraden = $\displaystyle \frac{\text{Driftsresultat}}{\text{Driftsinntekter}} \times 100\,\%$ viser hvor stor andel av omsetningen som blir overskudd. Likviditetstallene forteller om bedriften kan betale regningene. Likviditetsgrad 1 = $\displaystyle \frac{\text{Omløpsmidler}}{\text{Kortsiktig gjeld}}$ bør være over 2, og likviditetsgrad 2 (uten varelager) bør være over 1. Og soliditetstallene forteller hvor robust finansieringen er. Egenkapitalandelen = $\displaystyle \frac{\text{Egenkapital}}{\text{Totalkapital}} \times 100\,\%$ bør være over 30 prosent, mens gjeldsgraden = $\displaystyle \frac{\text{Gjeld}}{\text{Egenkapital}}$ helst skal være lav.

La oss analysere SportAS. Med driftsinntekter på 5 000 000 og driftsresultat på 400 000 blir resultatgraden $\displaystyle \frac{400\,000}{5\,000\,000} \times 100\,\% = 8\,\%$ – bedriften beholder 8 øre av hver krone. Med omløpsmidler på 1 200 000 (varelager 400 000) og kortsiktig gjeld på 800 000 blir LG1 $\displaystyle \frac{1\,200\,000}{800\,000} = 1{,}5$ (noe stramt) og LG2 $\displaystyle \frac{800\,000}{800\,000} = 1{,}0$ (akkurat på grensen). Egenkapitalandelen blir $\displaystyle \frac{1\,500\,000}{3\,500\,000} \times 100\,\% \approx 42{,}9\,\%$ – godt over 30. Konklusjonen leser seg selv: SportAS har god lønnsomhet og soliditet, men bør jobbe med likviditeten. Slik gir et knippe nøkkeltall et øyeblikkelig helsebilde av hele bedriften.

KPI-er – målerne på dashbordet

Nøkkeltall handler mest om økonomi. Men en bedrift styres mot mange slags mål, og da trenger vi KPI-er – Key Performance Indicators, eller nøkkelindikatorer. En KPI er en målbar verdi som viser om bedriften er på rett vei mot målene sine. Tenk på dem som målerne på dashbordet i en bil: de forteller deg fortløpende om alt går som det skal.

Gode KPI-er har visse egenskaper, de samme som SMART-mål du lærte om tidligere: de skal være spesifikke (klart definert hva som måles), målbare (uttrykt i tall), relevante (knyttet til virksomhetens mål) og tidsbestemte (med en tidsramme). En KPI kan være «omsetning per ansatt: 1 200 000 kroner i året», «kundetilfredshet over 4,5 av 5», «svinn under 2 prosent» eller «sykefravær under 5 prosent».

Det fine med KPI-er er at de kan tilpasses akkurat den virksomheten du driver. For en nettbutikk er for eksempel konverteringsraten (andelen besøkende som faktisk kjøper) en nyttig KPI, fordi den viser hvor effektivt butikken gjør besøkende til kunder. Gjennomsnittlig ordreverdi viser hvor mye hver kunde handler for, og er nyttig når man vurderer mersalg. Og returprosenten viser hvor mange varer som sendes tilbake, noe som avslører problemer med produktkvalitet eller produktbeskrivelser. Poenget er at KPI-er gjør de overordnede målene konkrete og målbare i hverdagen, slik at bedriften kan justere kursen før det er for sent.

Balansert målstyring – bedriften fra fire sider

Det er en fare ved å styre kun etter økonomiske tall: de forteller bare om fortiden. Resultatgraden viser hva som allerede har skjedd. Men hva driver fremtidige resultater? For å fange dette utviklet Kaplan og Norton balansert målstyring (Balanced Scorecard), et verktøy som måler bedriften i fire perspektiver samtidig.

Det finansielle perspektivet dekker lønnsomhet, vekst og kostnadseffektivitet. Kundeperspektivet dekker tilfredshet, lojalitet og markedsandel. Interne prosesser dekker kvalitet, effektivitet og innovasjon. Og læring og vekst dekker medarbeidertilfredshet og kompetanseutvikling. Det geniale poenget er sammenhengen mellom dem, og den går nedenfra og opp: kompetente og motiverte ansatte (læring) gir bedre arbeidsprosesser (prosesser), som gir fornøyde kunder (kunde), som til slutt gir økt salg og lønnsomhet (finans).

Dette er hele grunnen til at balansert målstyring måler mer enn økonomi. De finansielle resultatene er «etterpå-indikatorer» – de viser hva som har skjedd. Kundetilfredshet, prosesseffektivitet og medarbeiderkompetanse er derimot drivere som påvirker fremtiden. En bedrift som bare måler økonomi, oppdager problemer for sent. Tenk på en kafé som setter mål i alle fire perspektiver: resultatgrad over 15 prosent (finans), Google-anmeldelser over 4,5 (kunde), svinn under 3 prosent (prosesser) og at alle ansatte tar baristakurs (læring). Hvis baristakursene gjør kaffen bedre, stiger anmeldelsene, kundene kommer oftere tilbake, og omsetningen vokser. Ved å måle alle fire sidene kan lederen gripe inn tidlig og styre mot bedre resultater – i stedet for bare å konstatere etterpå at det gikk dårlig. Det er forskjellen på å kjøre med blikket i bakspeilet og å se veien fremover.

Oppsummering

Vi avsluttet økonomidelen med å gjøre tall om til klok styring. Økonomiske nøkkeltall komprimerer regnskapet til forholdstall for lønnsomhet (resultatgrad), likviditet (likviditetsgrad 1 og 2) og soliditet (egenkapitalandel, gjeldsgrad), slik SportAS-analysen viste.

KPI-er er målbare indikatorer – dashbordmålerne – som er spesifikke, målbare, relevante og tidsbestemte, og som kan skreddersys hver virksomhet. Og balansert målstyring ser bedriften fra fire sider samtidig: finans, kunde, interne prosesser og læring/vekst, der de tre siste driver det finansielle. Den dype lærdommen er at finanstall viser fortiden, mens kunder, prosesser og ansatte driver fremtiden – så den kloke lederen styrer med blikket fremover, ikke i bakspeilet.