4.3 Herzbergs tofaktorteori

En overraskende oppdagelse

Tenk på trivsel som en skala fra misfornøyd til fornøyd. De fleste antar at det er to ender av samme linje: jo mer fornøyd du blir, jo mindre misfornøyd er du. Gjør lønnen bedre, så blir folk gladere. Logisk, ikke sant?

Den amerikanske psykologen Frederick Herzberg kom i 1959 til en helt annen konklusjon, og den snudde opp ned på hvordan vi tenker om motivasjon. Han fant at fornøydhet og misnøye på jobben ikke styres av samme faktorer i det hele tatt. De er to atskilte dimensjoner, drevet av to ulike sett av forhold. Dette kalles Herzbergs tofaktorteori, og den forklarer hvorfor en lønnsøkning ofte gir så skuffende kortvarig effekt. La oss bli kjent med de to typene faktorer.

Motivasjonsfaktorer og hygienefaktorer

Herzberg delte alt som påvirker oss på jobben i to grupper. Den første kalte han motivasjonsfaktorer, og de er knyttet til selve arbeidet. Hit hører prestasjoner – å fullføre oppgaver og nå mål; anerkjennelse – å bli sett og verdsatt; selve arbeidsoppgavene når de er interessante og meningsfulle; ansvar – å ha tillit og myndighet; og vekst, utvikling og forfremmelse. Disse handler om hva du gjør på jobben. Når de er til stede, opplever ansatte genuin motivasjon og engasjement. Når de mangler, blir man ikke nødvendigvis misfornøyd – man blir bare ikke spesielt motivert.

Den andre gruppen kalte han hygienefaktorer, knyttet til rammene rundt jobben. Hit hører lønn, fysiske arbeidsforhold, bedriftspolitikk og regler, forholdet til nærmeste leder, relasjonen til kolleger, jobbsikkerhet og status. Disse er som hygiene – nødvendige for å unngå problemer, men ikke nok til å skape «helse», altså ekte motivasjon. Når hygienefaktorene er dårlige, blir folk misfornøyde. Men når de er gode, fjernes bare misnøyen; de skaper ikke motivasjon i seg selv.

Dette forklarer en kjent gåte. Et IT-selskap sliter med lav motivasjon og gir alle 15 prosent lønnsøkning. Etter en måned er stemningen god. Men etter tre måneder oppleves den nye lønnen som «det normale», og motivasjonen er tilbake der den var. De underliggende problemene – kjedelige oppgaver, ingen utvikling, manglende anerkjennelse – er jo ikke løst. Lønn er en hygienefaktor: dårlig lønn skaper misnøye, men god lønn skaper ikke varig motivasjon.

Jobbberikelse – å fylle arbeidet med mening

Hvis lønn ikke skaper motivasjon, hva gjør det da? Herzbergs svar var å bygge motivasjonsfaktorene rett inn i selve jobben, gjennom det han kalte jobbberikelse (på engelsk job enrichment). Det betyr å gjøre jobben mer meningsfull ved å tilføre ansvar, varierte oppgaver, autonomi, tydelig tilbakemelding og mulighet for vekst.

Jobbberikelse må ikke forveksles med jobbutvidelse (job enlargement), som bare handler om å gi flere oppgaver av samme type. Tenk på en lagerarbeider som synes jobben er monoton. Med jobbutvidelse får han flere oppgaver av lignende art: i tillegg til å pakke ordrer skal han sortere returer og telle varelager. Flere oppgaver, men ikke mer mening. Med jobbberikelse får han derimot ansvar for å optimalisere logistikken i sin sone, kan foreslå forbedringer, får opplæring i lagerstyringssystemet, deltar i møter med innkjøp, og får tilbakemelding gjennom data om leveringspresisjon. Det andre alternativet er langt mer motiverende fordi det tilfører nettopp motivasjonsfaktorer: ansvar, læring, anerkjennelse og mening.

Herzberg formulerte flere prinsipper for jobbberikelse: fjern unødvendig kontroll og gi mer frihet, øk det personlige ansvaret slik at den ansatte «eier» resultatet, gi komplette oppgaver så folk ser sluttresultatet, gi direkte tilbakemelding, og tilby gradvis nye utfordringer. En kundeservicemedarbeider som bare svarer telefon, blir beriket – ikke ved også å svare e-post (det er utvidelse) – men ved å få ansvar for å følge kunden helt til problemet er løst, ta egne beslutninger om kompensasjon og se kundetilfredsheten sin. Det er dybde, ikke bare bredde, som motiverer.

Begge faktorene må på plass

Den viktigste praktiske lærdommen fra Herzberg er at en leder må jobbe med begge faktortyper, og i riktig rekkefølge. Tenk på en butikkjede med høy turnover. Medarbeiderundersøkelsen viser at de ansatte er misfornøyde med lønn og arbeidsforhold – men de som blir værende, sier at oppgavene er kjedelige og at de savner utviklingsmuligheter.

Herzberg gir oss en presis diagnose. Misnøyen med lønn og arbeidsforhold er knyttet til hygienefaktorer, og disse må forbedres for å stoppe folk fra å slutte. Men – og dette er poenget – å fikse lønna alene vil ikke skape motivasjon. At oppgavene oppleves som kjedelige og at det mangler utvikling, peker på fravær av motivasjonsfaktorer. Løsningen blir derfor todelt: Først rydder man opp i hygienefaktorene – juster lønna til markedsnivå og oppgrader arbeidsforholdene. Deretter tilfører man motivasjonsfaktorer gjennom jobbberikelse – gi ansatte ansvar for egne områder, innfør opplæring, åpne for spesialisering og anerkjenn gode prestasjoner.

Det er nyttig å koble dette til Maslow fra forrige kapitler. Herzbergs hygienefaktorer tilsvarer i stor grad de lavere behovene hos Maslow – fysiologiske behov, trygghet og sosiale behov – mens motivasjonsfaktorene tilsvarer de øvre nivåene, anerkjennelse og selvrealisering. Begge teoriene peker mot den samme dype innsikten: ekte motivasjon kommer fra opplevelsen av mening, mestring og vekst, ikke bare fra gode ytre rammer.

Oppsummering

Vi startet med en overraskelse: ifølge Herzbergs tofaktorteori styres fornøydhet og misnøye av helt ulike forhold. Motivasjonsfaktorer – prestasjoner, anerkjennelse, ansvar, vekst – er knyttet til selve arbeidet og skaper ekte jobbtilfredshet. Hygienefaktorer – lønn, arbeidsforhold, ledelse, jobbsikkerhet – er knyttet til rammene og forhindrer misnøye, men skaper ikke motivasjon. Derfor falt IT-selskapets motivasjon tilbake etter lønnsøkningen.

Løsningen er jobbberikelse, å bygge motivasjonsfaktorer inn i jobben gjennom ansvar, autonomi og læring – til forskjell fra jobbutvidelse, som bare gir flere oppgaver av samme type. Den kloke lederen jobber med begge faktortyper: rydder først opp i hygienefaktorene, og tilfører deretter motivasjonsfaktorene. Og som hos Maslow er konklusjonen den samme: ekte motivasjon kommer fra mening, mestring og vekst.