3.4 Makt og autoritet

Et tveegget sverd

For å lede mennesker må du ha en form for makt – evnen til å påvirke andres handlinger. Men makt er et tveegget sverd. Brukt klokt kan den motivere og skape retning. Brukt uklokt kan den ødelegge tillit og skape motstand.

Makt er evnen til å påvirke andres atferd, holdninger eller beslutninger – å få andre til å gjøre noe de ellers kanskje ikke ville gjort. Det viktige å forstå med en gang er at makt ikke i seg selv er positivt eller negativt. Alt avhenger av hvor den kommer fra og hvordan den brukes. I dette kapittelet skal vi se på de fem kildene til makt, skille mellom formell og uformell makt, og forstå hvorfor begrepet legitimitet kan avgjøre om en leder lykkes eller mislykkes.

French og Ravens fem maktbaser

I 1959 identifiserte sosialpsykologene John French og Bertram Raven fem kilder til makt – maktbaser som fortsatt står sentralt i organisasjonsfaget. La oss møte dem i en skole.

Belønningsmakt bygger på evnen til å gi belønninger: lønn, bonus, ros, forfremmelse. Læreren som kan gi gode karakterer og positive tilbakemeldinger, har belønningsmakt. Tvangsmakt bygger på evnen til å straffe eller true med negative konsekvenser. Læreren som kan gi anmerkninger og kontakte hjemmet, har tvangsmakt. Legitim makt, også kalt stillingsmakt, følger av den formelle posisjonen – rektor har i kraft av stillingen rett til å bestemme over skolens drift. Ekspertmakt bygger på kunnskap og erfaring andre er avhengige av, som mattelæreren med doktorgrad eller IT-spesialisten som er den eneste som kan fikse serveren. Og referansemakt, eller karismatisk makt, bygger på andres beundring og ønske om å identifisere seg med personen – den engasjerte læreren elevene gjør en ekstra innsats for, ikke fordi de må, men fordi de ser opp til ham.

Legg merke til hvor ulike disse fem er. Tre av dem – belønning, tvang og legitim makt – er formell makt, knyttet til stillingen du har. De to andre – ekspert og referanse – er uformell makt, knyttet til hvem du er som person. En ny leder får de formelle maktbasene fra dag én, men de uformelle må bygges over tid.

Legitimitet – nøkkelen til frivillig oppslutning

Her kommer kapittelets viktigste begrep: legitimitet. Legitimitet betyr at maktutøvelsen oppfattes som rettferdig, rimelig og akseptabel av dem som berøres. En leder har legitimitet når medarbeiderne frivillig anerkjenner hennes rett til å lede. Og her ligger en avgjørende innsikt: en leder kan ha all den formelle makten i verden til å gi ordrer, men uten legitimitet vil medarbeiderne bare gjøre det aller minimale. Legitimitet skaper oppslutning; formell makt alene skaper bare lydighet.

Hva bygger legitimitet? Rettferdige og konsekvente beslutninger. Faglig kompetanse og troverdighet. Åpen og ærlig kommunikasjon. At lederen går foran som godt eksempel. At medarbeiderne involveres. Og hva undergraver den? Forskjellsbehandling, brutte løfter, beslutninger som ikke kan begrunnes, at lederen ikke lever etter egne krav, og maktmisbruk.

Tenk på avdelingsleder Ole, som bruker sin formelle makt galt. Han gir de beste oppgavene til vennene sine i stedet for de mest kompetente, truer med konsekvenser i stedet for å motivere, tar æren for teamets arbeid og nekter å begrunne beslutningene sine. Hva skjer? Medarbeiderne mister tilliten. De gjør bare det absolutt nødvendige. De går til Oles sjef i stedet for til Ole. De dyktigste søker seg bort. Og en erfaren medarbeider får uformell makt fordi kollegene går til henne. Lærdommen er knivskarp: formell makt gir rett til å bestemme, men legitimitet gir evne til å lede. Uten legitimitet er Ole bare en administrator – ikke en leder.

Hvorfor den som styrer gjennom frykt taper til slutt

La oss avslutte med en påstand verdt å tenke grundig over: «En leder som kun bruker tvangsmakt, vil til slutt miste all makt.» Stemmer det? Ja – og forklaringen viser hvordan maktbasene henger sammen.

En leder som styrer gjennom trusler og straff, mister først legitimiteten, fordi medarbeiderne slutter å respektere henne. Deretter forsvinner motivasjonen – folk gjør bare det minimale for å unngå straff. Så stiger turnover når de dyktigste finner seg andre jobber. Lederen får aldri ekspertmakt fordi enveiskommunikasjonen gjør at hun ikke lærer av medarbeiderne. Og referansemakt er utelukket, for ingen beundrer en leder som styrer gjennom frykt. Over tid mister hun sine beste folk, får et dårlig rykte, og produktiviteten synker. Den formelle makten består på papiret, men den reelle innflytelsen er borte. Tvangsmakt er rett og slett den svakeste maktbasen over tid, fordi den bryter ned alle de andre.

Sammenlign med referansemakt. Den tar tid å bygge og avhenger av personlighet, men når den først er der, skaper den frivillig innsats og lojalitet – folk strekker seg lenger fordi de vil. Derfor er rådet til enhver ny leder klart: du får belønnings-, tvangs- og legitim makt med stillingen, men det er ekspert- og referansemakten du må fortjene. Lytt til medarbeiderne, vis ydmykhet overfor erfaringen deres, vær tydelig og konsekvent, hold det du lover, og gå foran som et godt eksempel. Det er slik ekte ledelse bygges.

Oppsummering

Vi så at makt er et tveegget sverd – evnen til å påvirke andre, verken god eller ond i seg selv. French og Ravens fem maktbaser er belønningsmakt, tvangsmakt, legitim makt, ekspertmakt og referansemakt. De tre første er formell makt knyttet til stillingen; de to siste er uformell makt knyttet til personen.

Kapittelets nøkkelbegrep var legitimitet – at maktutøvelsen oppfattes som rettferdig. Uten legitimitet skaper formell makt bare lydighet, ikke oppslutning, slik avdelingsleder Ole erfarte da han misbrukte makten sin. Til slutt så vi hvorfor en leder som kun bruker tvangsmakt taper til slutt: den bryter ned alle de andre maktbasene. Formell makt gir rett til å bestemme, men legitimitet, ekspertmakt og referansemakt – det man må fortjene over tid – gir den reelle evnen til å lede.