3.3 Situasjonsbestemt ledelse

Hvilken stil er egentlig best?

I forrige kapittel møtte vi mange ledelsesstiler, og vi avsluttet med en viktig erkjennelse: ingen av dem er best i alle situasjoner. Men da melder neste spørsmål seg umiddelbart. Hvis det ikke finnes én beste stil – hvordan vet en leder hvilken hun skal velge?

Svaret kom fra Paul Hersey og Ken Blanchard, som utviklet modellen for situasjonsbestemt ledelse. Den sier at den riktige stilen avhenger av medarbeiderens modenhetsnivå for den aktuelle oppgaven, og at modenheten bestemmes av to ting: kompetanse (kan medarbeideren gjøre oppgaven?) og motivasjon (vil medarbeideren gjøre den?). En god leder bruker altså ikke alltid samme stil. Hun leser personen foran seg og tilpasser seg. La oss se hvordan.

De fire modenhetsnivåene

Hersey og Blanchard deler medarbeidernes modenhet i fire nivåer, og det er lettest å forstå dem gjennom en butikk der oppgaven er kundebehandling i kassen.

M1 – lav kompetanse, høy motivasjon. Møt Emma på sin første dag. Hun er spent og ivrig, men har aldri stått i kasse før. Mye vilje, lite kunnskap. M2 – noe kompetanse, lav motivasjon. Tobias har jobbet i to uker. Han kan det grunnleggende, men sliter med returer og reklamasjoner og er i ferd med å bli frustrert over feilene han gjør. Motivasjonen daler fordi oppgaven er vanskeligere enn han trodde. M3 – høy kompetanse, varierende motivasjon. Sara har jobbet i seks måneder og kan kassesystemet godt, men er usikker på om hun klarer travle lørdager alene og liker best å ha noen å spørre. Hun kan jobben, men mangler selvtillit. M4 – høy kompetanse, høy motivasjon. Magnus har jobbet i to år, kan alt, trener opp nyansatte og løser problemer selv.

Det aller viktigste poenget er dette: modenhetsnivået gjelder for en spesifikk oppgave, ikke for personen generelt. En erfaren selger som er M4 på salg, kan være ren M1-nybegynner på et nytt datasystem. Samme person kan altså ligge på flere nivåer samtidig, avhengig av hva han skal gjøre.

De fire lederstilene – og hvordan de matcher

Til hvert modenhetsnivå hører en lederstil. Stilene plasseres langs to akser: hvor mye styring lederen gir (instrukser, kontroll) og hvor mye støtte (lytting, oppmuntring, involvering).

S1 – instruerende passer til M1: mye styring, lite støtte. Lederen gir klare instrukser og følger opp tett. Til Emma (M1) sier lederen: «La meg vise deg steg for steg hvordan du registrerer en vare.» Emma er allerede motivert, så hun trenger å lære, ikke å oppmuntres. S2 – coachende passer til M2: mye styring, mye støtte. Lederen forklarer ikke bare hva, men hvorfor, og gir ros for fremgang. Til Tobias (M2): «Du gjør mye riktig allerede! La meg forklare hvorfor vi gjør returer slik.» Her trengs både veiledning og ny motivasjon. S3 – deltakende passer til M3: lite styring, mye støtte. Lederen involverer og bygger selvtillit. Til Sara (M3): «Du kan systemet godt. Hva tenker du er beste måte å håndtere køen på? Jeg stoler på deg.» S4 – delegerende passer til M4: lite styring, lite støtte. Lederen gir ansvar og tillit. Til Magnus (M4): «Du har ansvaret for kassen i dag. Ring meg om noe uventet skjer.»

Legg merke til den fine logikken: når kompetansen stiger, trekker lederen tilbake styringen. Og støtten topper seg på midten (M2 og M3), der medarbeideren trenger mest oppmuntring. En nyansatt sykepleier vil vandre gjennom alle fire i løpet av det første året – fra instruksjon i uke 1 til delegering etter ni måneder – og en klok leder følger med på hele reisen.

Modellens styrker og svakheter

Situasjonsbestemt ledelse er blitt en av de mest brukte modellene i ledelsesopplæring, og det er lett å skjønne hvorfor. Den er enkel og intuitiv, den minner lederen om å tilpasse seg den enkelte medarbeider, og den anerkjenner at folk har ulike behov. Tenk på Nora, en erfaren prosjektleder som nettopp har begynt å lære et nytt rapporteringssystem. På prosjektledelse er hun M4, så lederen delegerer: «Du tar ansvaret for prosjektet, hold meg oppdatert.» På rapportering er hun M1, så samme leder instruerer: «La meg vise deg steg for steg hvordan rapporten fylles ut.» Samme person, ulike oppgaver, ulike stiler – det er hele poenget.

Men modellen har også svakheter, og det er viktig å kjenne dem. Den forenkler virkeligheten, for mennesker er mer sammensatte enn fire nivåer. Det kan være vanskelig å vurdere modenhetsnivået presist i praksis. Den tar lite hensyn til gruppedynamikk og teamet som helhet. Organisasjonskulturen kan begrense hvor fritt en leder faktisk kan variere stil. Og forskningen gir bare begrenset støtte for de eksakte koblingene mellom modenhet og stil. Konklusjonen er derfor balansert: situasjonsbestemt ledelse er et nyttig tankeverktøy som minner ledere om å tilpasse seg, men den bør brukes med klokskap og ikke mekanisk, som en oppskrift man følger uten å tenke.

Oppsummering

Vi tok tak i spørsmålet fra forrige kapittel: hvis ingen stil er best, hvordan velger man? Svaret er situasjonsbestemt ledelse, der lederen tilpasser stilen etter medarbeiderens modenhetsnivå – bestemt av kompetanse og motivasjon for den konkrete oppgaven.

De fire nivåene går fra M1 (lav kompetanse, høy motivasjon) til M4 (høy kompetanse, høy motivasjon), og de matches med fire lederstiler: instruerende (S1), coachende (S2), deltakende (S3) og delegerende (S4). Når kompetansen stiger, trekker lederen tilbake styringen. Det avgjørende poenget er at modenhet gjelder per oppgave, slik Nora viste. Modellen er enkel og nyttig, men har svakheter – den forenkler og bør brukes med klokskap, ikke mekanisk.