3.2 Ledelsesstiler

Samme jobb, helt ulike sjefer

Tenk på alle sjefene du har hørt om eller møtt. Noen bestemmer alt selv og forventer at du bare gjør som du blir bedt om. Andre spør hva du mener før de bestemmer. Atter andre lar deg styre helt fritt og blander seg knapt inn. Måten en leder velger å utøve sitt lederskap på, kaller vi ledelsesstil – mønsteret av atferd lederen viser overfor medarbeiderne.

Ledelsesstilen påvirkes av lederens personlighet, verdier, erfaring og selve situasjonen. I dette kapittelet skal vi møte de tre klassiske stilene som ble beskrevet allerede på 1930-tallet, og to nyere tilnærminger som har preget moderne ledelse. Underveis skal vi vurdere styrker og svakheter, for ingen stil er best i alle situasjoner.

De tre klassiske stilene

Den tyske psykologen Kurt Lewin identifiserte tre grunnleggende ledelsesstiler som fortsatt står sentralt.

Ved autoritær ledelse tar lederen alle beslutninger selv og forventer at medarbeiderne følger instruksene uten diskusjon. Kommunikasjonen går én vei, fra leder til medarbeider. Styrkene er raske beslutninger, tydelig ansvar og at stilen fungerer godt i kriser og for rutineoppgaver. Svakhetene er lav trivsel, lite kreativitet, og at alt avhenger av lederens egen kompetanse.

Ved demokratisk ledelse involverer lederen medarbeiderne og oppmuntrer til diskusjon. Lederen tar fortsatt den endelige avgjørelsen, men lytter til innspill. Styrkene er høy trivsel, mer kreativitet, bedre beslutninger og lojale ansatte. Svakhetene er at det tar tid, fungerer dårlig i kriser, og krever erfarne medarbeidere.

Ved laissez-faire-ledelse gir lederen medarbeiderne stor frihet og blander seg lite inn. Lederen er tilgjengelig ved behov, men styrer ikke aktivt. Styrkene er stor autonomi og selvstendighet, perfekt for eksperter og kreative. Svakhetene er fare for kaos og manglende retning, og at usikre medarbeidere føler seg overlatt til seg selv. Se for deg en avdeling som skal fordele sommerferien: den autoritære setter opp planen og erklærer den endelig; den demokratiske setter rammer og ber om ønsker; den laissez-faire sier «ordne det dere imellom». Her ville nok den demokratiske fungert best.

Transformasjonsledelse og de fire I-ene

De klassiske stilene handler mest om hvem som bestemmer. Men de siste tiårene har en annen tilnærming vunnet terreng: transformasjonsledelse, utviklet av James MacGregor Burns og videreutviklet av Bernard Bass. Her inspirerer lederen medarbeiderne til å se ut over egne interesser og jobbe for et felles, høyere mål. Stilen hviler på fire grunnpilarer – «de fire I-ene».

Idealisert innflytelse betyr at lederen er et forbilde medarbeiderne ser opp til og stoler på. Inspirerende motivasjon betyr at lederen kommuniserer en engasjerende visjon som gir arbeidet mening. Intellektuell stimulering betyr at lederen utfordrer folk til å tenke nytt og stille spørsmål ved etablerte sannheter. Og individuell omtanke betyr at lederen ser hver enkelt medarbeider og tilpasser ledelsen etter individuelle behov.

Tenk på en rektor som skal snu en skole med svake resultater. Med idealisert innflytelse viser hun selv stor innsats og er synlig i gangene. Med inspirerende motivasjon formulerer hun visjonen «om tre år skal alle elever oppleve mestring og alle lærere være stolte av jobben sin». Med intellektuell stimulering utfordrer hun lærerne: «Hva om vi prøver prosjektbasert læring? Hva kan vi lære av Finland?» Og med individuell omtanke har hun jevnlige samtaler med hver lærer om deres utvikling. Resultatet kan bli at lærerne går fra å se jobben som en plikt til å se den som et meningsfullt oppdrag. Det er nettopp dette transformasjonsledelse betyr – å forvandle hvordan folk ser på arbeidet sitt.

Relasjonsledelse – og hvorfor ingen stil er best alltid

En nær slektning av transformasjonsledelse er relasjonsledelse, som legger vekt på å bygge sterke, tillitsfulle relasjoner mellom leder og medarbeider. Lederen investerer tid i å bli kjent med folk, forstå behovene deres og skape et trygt arbeidsmiljø. Kjennetegnene er åpen og ærlig kommunikasjon, aktiv lytting og empati, anerkjennelse og positiv tilbakemelding, fokus på tillit og psykologisk trygghet, og konfliktløsning gjennom dialog. Der den autoritære lederen styrer gjennom instrukser, styrer relasjonslederen gjennom tillit.

Men nå kommer den viktigste lærdommen i hele kapittelet. En leder som sier «jeg bruker alltid demokratisk ledelse fordi det er den beste stilen», tar feil. Ingen ledelsesstil er best i alle situasjoner. I en akutt krise – brann, ulykke, økonomisk nødssituasjon – trengs raske avgjørelser, og da er autoritær ledelse mer effektivt. Med uerfarne nyansatte fungerer demokratisk ledelse dårlig, fordi de mangler grunnlag for å bidra. I et kreativt team av høyt kompetente eksperter kan laissez-faire gi de beste resultatene. Den dyktige lederen leser situasjonen og tilpasser stilen deretter – noe vi kaller situasjonsbestemt ledelse. Et godt eksempel på en som behersket flere stiler samtidig, er fotballtreneren Jürgen Klopp: et tydelig forbilde (idealisert innflytelse), med en sterk visjon, nye treningsmetoder og genuin omtanke for hver spiller – en kombinasjon som førte Liverpool helt til topps.

Oppsummering

Vi så at samme jobb kan ledes på helt ulike måter, avhengig av lederens ledelsesstil. Kurt Lewins tre klassiske stiler er autoritær (lederen bestemmer alt – effektivt men lite motiverende), demokratisk (medarbeiderne involveres – motiverende men tidkrevende) og laissez-faire (stor frihet – perfekt for eksperter, men kan gi kaos).

Nyere tilnærminger flytter fokus fra hvem som bestemmer til hvordan folk inspireres. Transformasjonsledelse bygger på de fire I-ene – idealisert innflytelse, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering og individuell omtanke – og forvandler hvordan folk ser på arbeidet. Relasjonsledelse styrer gjennom tillit og sterke relasjoner. Den viktigste lærdommen er likevel at ingen stil er best i alle situasjoner: den beste lederen leser situasjonen og tilpasser stilen, slik vi skal se nærmere på i situasjonsbestemt ledelse.