2.4 Formell og uformell organisasjon

To kart over samme arbeidsplass

Forestill deg at du tegner et kart over en arbeidsplass. Det første kartet er lett: du tegner organisasjonskartet med rektor eller daglig leder på toppen, avdelingsledere under, og ansatte nederst. Dette er den formelle organisasjonen – den planlagte, offisielle strukturen med definerte stillinger, ansvarsområder, regler og rutiner, vedtatt av ledelsen.

Men så prøver du å tegne et helt annet kart: hvem snakker egentlig med hvem? Hvem går folk til for råd? Hvem lytter alle på i lunsjen? Dette andre kartet ser helt annerledes ut, og det er like viktig. Alle arbeidsplasser har nemlig både en offisiell struktur og et uformelt sosialt nettverk, og begge påvirker hvordan organisasjonen faktisk fungerer. I dette kapittelet skal vi se hvordan disse to kartene samspiller – og hvorfor en klok leder må kjenne dem begge.

Stillingsstruktur møter sosialt nettverk

Den formelle stillingsstrukturen forteller hvem som har hvilken stilling, hvem som rapporterer til hvem, hvilke oppgaver som hører til hver rolle, hvor mye myndighet hver stilling har, og hvilke kanaler kommunikasjonen skal gå gjennom. Det uformelle sosiale nettverket forteller noe ganske annet: hvem som faktisk snakker med hvem, hvilke vennskap og grupperinger som finnes, hvem folk går til for råd uavhengig av stilling, og hvem som har innflytelse uten formell myndighet. Kommunikasjonen flyter her gjennom kaffepraten og lunsjbordet, ikke gjennom tjenestevei.

Ofte er gapet mellom de to stort. Den formelle strukturen sier at informasjon skal gå via avdelingslederen, men i praksis ringer folk direkte til den som faktisk kan hjelpe – uansett hvor i organisasjonen vedkommende sitter. Ta en videregående skole. Formelt er rektor øverste leder, avdelingslederne har sine fagområder, og elevrådet er elevenes organ. Men uformelt er det kanskje en erfaren lærer alle spør om råd selv om han ikke er avdelingsleder, en lunsjgruppe i personalrommet der de virkelige diskusjonene skjer, og elever som har stor innflytelse i klassen uten å sitte i elevrådet. Det hender at de reelle beslutningene allerede er tatt i lunsjpausen, lenge før det formelle møtet i det hele tatt begynner.

Formell makt og uformell makt

Bak de to kartene ligger to ulike former for makt. Formell makt kommer fra stillingen du har: retten til å ta beslutninger, kontroll over budsjett og personell, formelle regler som gir deg myndighet. Avdelingslederen som kan godkjenne ferie, har formell makt.

Uformell makt er innflytelse som ikke følger av stillingen, men av personlige egenskaper – ekspertkunnskap andre er avhengige av, tilgang til viktig informasjon, et stort sosialt nettverk, karisma, eller lang erfaring. IT-medarbeideren som alle er avhengige av, har stor uformell makt selv uten lederstilling.

Ta Berit, som har jobbet i bedriften i 25 år i en helt vanlig kontorstilling. Hun er ikke leder, men hun husker hvorfor ting ble gjort som de ble, hun kjenner alle i organisasjonen og hos viktige leverandører, og hun vet hva som rører seg fordi folk forteller henne ting. Nye ledere spør Berit om råd fordi de stoler på henne. Når ledelsen foreslår en endring, lytter de ansatte mer til hva Berit mener enn til den offisielle begrunnelsen. Er Berit positiv, følger mange etter. Er hun skeptisk, oppstår det motstand. Det er nettopp derfor en endring som har støtte fra de uformelle lederne, har mye større sjanse for å lykkes – mens uformelle ledere som er imot, kan sabotere den effektivt uten å ha noen formell makt til å stoppe den.

Når de to kartene kolliderer – og den unge sjefen

Fordi den formelle og uformelle strukturen kan trekke i hver sin retning, oppstår det konflikter. En ny leder innfører nye rutiner, men den uformelle lederen mener de gamle var bedre og påvirker kollegene til å motarbeide endringen. Eller: organisasjonskartet sier at informasjon skal gå via avdelingsleder, men de ansatte snakker direkte med hverandre, slik at viktig informasjon aldri når lederen. Løsningene handler om å ta de uformelle strukturene på alvor – involvere den uformelle lederen tidlig og gi henne en rolle i gjennomføringen, eller akseptere de uformelle kanalene samtidig som man etablerer faste punkter der viktig informasjon deles formelt.

Ta den klassiske situasjonen: en ung, nyutdannet leder ansettes i en avdeling der det jobber en erfaren medarbeider med 20 år bak seg – en mange forventet skulle få lederjobben. Den nye lederen har all den formelle makten (stillingsfullmakt), men den erfarne har sterk uformell makt: erfaring, nettverk, tillit og historisk kunnskap. Er den erfarne misfornøyd, kan han passivt motarbeide lederen. Tre råd til den nye lederen: For det første, vis ydmykhet og respekt for den erfarnes kompetanse – spør aktivt om råd og involver vedkommende. For det andre, gi den erfarne en synlig rolle, for eksempel som mentor, så kompetansen anerkjennes. Og for det tredje, bygg din egen legitimitet gradvis gjennom resultater, ikke ved å markere formell makt. Den som forstår begge maktstrukturene, leder klokere enn den som bare ser organisasjonskartet.

Oppsummering

Vi tegnet to kart over samme arbeidsplass. Det første er den formelle organisasjonen – den planlagte strukturen med stillinger, regler og organisasjonskart. Det andre er den uformelle organisasjonen – de sosiale nettverkene, vennskapene og kanalene utenfor det offisielle, der de reelle beslutningene ofte tas.

Bak kartene ligger to maktformer. Formell makt kommer fra stillingen, mens uformell makt bygger på kunnskap, nettverk, informasjon og personlige egenskaper. Erfarne Berit viste at en uformell leder kan ha like mye innflytelse som en formell. Når de to strukturene kolliderer, oppstår konflikter – som når en ung leder møter en erfaren medarbeider med sterk uformell makt. Den klokeste lederen kjenner begge kartene, viser ydmykhet, involverer de uformelle lederne og bygger legitimitet gjennom resultater.