7.2 Strategivalg

Når analysen er gjort -- hva nå?

Du har gjort den strategiske analysen. Du kjenner styrkene, svakhetene, mulighetene og truslene. Men analyse alene endrer ingenting -- nå må bedriften faktisk velge en strategi. Hvordan skal den konkurrere? Og hvordan skal den vokse? Dette er strategivalget, og det har store konsekvenser.

Valget handler om to grunnleggende spørsmål. For det første: hvordan vinne kundene -- skal du være billigst, eller skal du tilby noe unikt? For det andre: hvordan vokse -- skal du selge mer av det du har, eller satse på nye produkter og markeder?

I dette kapittelet skal vi møte to klassiske rammeverk som svarer på disse spørsmålene. Porters generiske strategier forteller hvordan bedriften skal konkurrere. Ansoffs vekstmatrise viser fire veier til vekst med ulik risiko. Og vi skal se nærmere på diversifisering -- den dristigste vekststrategien av dem alle.

Porters generiske strategier

Michael Porter mente at en bedrift i bunn og grunn kan vinne på tre måter -- tre generiske strategier. Den første er kostnadslederskap: å ha de laveste kostnadene i bransjen, oppnådd gjennom stordriftsfordeler, effektive prosesser og streng kostnadskontroll. Da kan bedriften enten tilby lavere priser eller ta høyere marginer. IKEA, Rema 1000 og Ryanair er klassiske eksempler. Fordelen er at man tåler priskrig godt; ulempen er at det krever store investeringer og at kvaliteten kan oppfattes som lav.

Den andre strategien er differensiering: å tilby noe unikt som kundene er villige til å betale mer for -- på kvalitet, design, merkevare eller service. Apple og Tesla er typiske eksempler. Fordelen er høyere marginer og kundelojalitet; ulempen er at det koster mer å opprettholde det unike, og at konkurrenter kan imitere over tid.

Den tredje er fokusering: å konsentrere seg om et smalt segment, gjerne kombinert med enten kostnad eller differensiering. Bergans (friluftsklær) og Stokke (barnemøbler) er eksempler. Fordelen er dyp forståelse av målgruppen og mindre konkurranse; ulempen er at markedet er lite og sårbart.

Porter advarte mot å bli «stuck in the middle» -- å ikke ha en tydelig posisjon. En bedrift som prøver å være både billigst og mest differensiert, lykkes ofte med ingen av delene. Likevel finnes unntak: Toyota har klart å kombinere kostnadslederskap med god kvalitet gjennom lean production -- men det krever eksepsjonell operasjonell effektivitet.

Ansoffs vekstmatrise og diversifisering

Mens Porter handler om hvordan konkurrere, handler Ansoffs vekstmatrise om hvordan vokse. Den kombinerer to dimensjoner -- eksisterende eller nye produkter, eksisterende eller nye markeder -- og gir fire strategier med stigende risiko.

Markedsinntrengning (eksisterende produkt, eksisterende marked) er å selge mer av det du har til de kundene du allerede har -- lavest risiko, oppnådd gjennom mer markedsføring eller lojalitetsprogrammer. Markedsutvikling (eksisterende produkt, nytt marked) er å ta kjente produkter inn i nye markeder, for eksempel gjennom eksport -- moderat risiko. Produktutvikling (nytt produkt, eksisterende marked) er å lage nye produkter for kjente kunder, som da Apple lanserte Apple Watch til sine eksisterende kunder -- også moderat risiko. Og diversifisering (nytt produkt, nytt marked) er å gå inn i helt nye markeder med nye produkter -- høyest risiko, men også potensial for store gevinster, slik Amazon gjorde da de gikk fra nettbokhandel til skytjenester.

Diversifisering fortjener et nærmere blikk. Relatert diversifisering går inn i virksomheter med synergi til det eksisterende -- som da Google gikk fra søkemotor til nettleser og operativsystem, og kunne overføre kunnskap. Urelatert diversifisering (konglomerater som Berkshire Hathaway) går inn i helt ulike bransjer, motivert av risikospredning, men med høyere risiko fordi bransjekunnskapen mangler. En spesiell form er vertikal integrasjon, der bedriften tar kontroll over verdikjeden -- bakover mot leverandørene (et bakeri som starter kornproduksjon) eller fremover mot distribusjonen (en produsent som åpner egne butikker). Tesla gjør begge deler: de produserer egne batterier og selger direkte til kundene.

Oppsummering

Når analysen er gjort, må bedriften velge strategi. Porters generiske strategier forteller hvordan man konkurrerer: kostnadslederskap (billigst), differensiering (unikt) eller fokusering (smalt segment). Porter advarte mot å bli «stuck in the middle» uten tydelig posisjon -- men noen, som Toyota, klarer å kombinere kostnad og kvalitet.

Ansoffs vekstmatrise viser fire veier til vekst med stigende risiko: markedsinntrengning, markedsutvikling, produktutvikling og diversifisering. Diversifisering -- den mest risikable -- kan være relatert (med synergi) eller urelatert (konglomerater), og vertikal integrasjon tar kontroll over verdikjeden bakover eller fremover. Strategivalget bør alltid bygge på den strategiske analysen.