2.1 Budsjettering

Å styre uten å kjøre i blinde

Tenk deg at du skal starte en kafé. Du vet omtrent hva du håper å selge, og du aner hva kaffe og lokaler koster. Men hvordan vet du om det faktisk vil gå rundt? Og enda viktigere: hvordan vet du at du har nok penger på konto til å betale lønninger og leverandører til rett tid? Svaret er budsjettering.

Et budsjett er en tallfestet plan for en kommende periode. Det er et av de viktigste styringsverktøyene en bedrift har, for uten et budsjett driver du i blinde. Budsjettering handler om å gjøre kvalifiserte antagelser om framtiden basert på kunnskap om fortiden -- ikke en perfekt vitenskap, men en systematisk måte å planlegge inntekter, kostnader og pengestrømmer på.

Vi budsjetterer av flere grunner. Det tvinger ledelsen til å tenke framover (planlegging), det samordner ulike avdelinger (koordinering), det gir ansatte konkrete mål (motivasjon), og det lar oss oppdage avvik tidlig (kontroll). I dette kapittelet skal vi møte de to viktigste budsjettene -- resultatbudsjettet og likviditetsbudsjettet -- og oppdage hvorfor de ikke alltid forteller samme historie.

Budsjettprosessen og resultatbudsjettet

Før vi regner, må vi forstå hvordan et budsjett blir til. Budsjettprosessen følger gjerne seks steg: forberedelse (samle historiske data og fastsette forutsetninger), utarbeidelse (hver avdeling lager sine delbudsjetter), koordinering (delbudsjettene samkjøres), godkjenning (ledelsen vedtar), oppfølging (sammenligning med faktiske tall) og revisjon (justering ved endrede forutsetninger). To tilnærminger brukes: top-down, der ledelsen setter rammene, og bottom-up, der avdelingene melder inn behovene sine. I praksis kombineres de ofte.

Resultatbudsjettet viser forventede inntekter og kostnader, bygget opp som et resultatregnskap, bare med budsjetterte tall. La oss budsjettere for kafeen «Bønne». Salgsinntektene anslås til 2 400 000 kr. Varekostnaden utgjør 35 % av salget, altså $2\,400\,000 \times 0{,}35 = 840\,000$ kr, slik at bruttofortjenesten blir $2\,400\,000 - 840\,000 = 1\,560\,000$ kr. Så trekker vi fra lønnskostnader 900 000 kr, husleie 240 000 kr, andre driftskostnader 180 000 kr og avskrivninger 60 000 kr -- til sammen 1 380 000 kr i driftskostnader. Driftsresultatet blir da $1\,560\,000 - 1\,380\,000 = 180\,000$ kr, en pen liten fortjeneste tilsvarende en driftsmargin på 7,5 %.

Likviditetsbudsjettet -- når kommer pengene egentlig?

Nå til den virkelig viktige innsikten. Resultatbudsjettet til «Bønne» viste overskudd. Men kan en bedrift med overskudd likevel gå tom for penger? Ja, det kan den faktisk -- og det er nettopp derfor vi trenger et likviditetsbudsjett.

Likviditetsbudsjettet viser forventede inn- og utbetalinger måned for måned, og beregner kassebeholdningen løpende. Forskjellen fra resultatbudsjettet er avgjørende: likviditetsbudsjettet fokuserer på når pengene faktisk kommer inn og går ut, ikke når inntektene og kostnadene oppstår regnskapsmessig. En faktura sendt i januar blir kanskje ikke betalt før i mars. Avskrivninger er en kostnad, men gir ingen utbetaling. Investeringer gir utbetaling uten å være en kostnad, og lån gir innbetaling uten å være en inntekt.

La oss se det med «Nordlys AS». De selger på kreditt: 300 000 kr i januar, 350 000 i februar og 400 000 i mars, men kundene betaler først 30 dager senere. Varekjøp på 200 000 kr og lønn på 150 000 kr betales kontant hver måned. Kassen starter på 80 000 kr. I januar kommer det ingen innbetalinger ennå, men 350 000 kr går ut -- netto $-350\,000$, og kassen stuper til $80\,000 - 350\,000 = -270\,000$ kr. I februar kommer januarsalget på 300 000 inn, men utbetalingene er fortsatt 350 000, så kassen synker videre til $-320\,000$ kr. Bedriften har et alvorlig likviditetsproblem allerede første måned, selv om salget er høyere enn kostnadene! Den trenger en kassekreditt for å overleve den første tiden.

De andre delbudsjettene

Resultat- og likviditetsbudsjettet er de mest sentrale, men de står ikke alene. En komplett budsjettering består av flere delbudsjetter som henger sammen.

Utgangspunktet for alt er salgsbudsjettet, som anslår forventet salgsvolum og pris. Fra det avledes innkjøpsbudsjettet, som beregner behovet for varer og råvarer ut fra salget og ønsket lagerbeholdning. Personalbudsjettet dekker lønnskostnader inkludert feriepenger og arbeidsgiveravgift. Investeringsbudsjettet planlegger kjøp av utstyr, maskiner og eiendom. Og balansebudsjettet viser forventet balanse ved periodens slutt -- eiendeler, gjeld og egenkapital.

Det viktige er at alle disse delbudsjettene må bygge på de samme forutsetningene. Hvis salgsbudsjettet antar et salg på 2 400 000 kr, må innkjøps- og personalbudsjettet ta utgangspunkt i nettopp dette tallet. Bare da gir budsjettene samlet et konsistent og troverdig bilde av bedriftens forventede økonomi.

Oppsummering

Budsjettering er et tallfestet styringsverktøy som lar bedriften planlegge, koordinere, motivere og kontrollere. Budsjettprosessen går gjennom seks steg fra forberedelse til revisjon, og kan styres top-down, bottom-up eller en kombinasjon.

Resultatbudsjettet viser forventede inntekter og kostnader og avslører om driften er lønnsom. Men det viktigste poenget er at lønnsomhet ikke er det samme som likviditet. Likviditetsbudsjettet følger pengestrømmen måned for måned og kan avsløre at en bedrift med overskudd likevel risikerer å gå tom for penger -- fordi kundene betaler sent mens regningene må betales nå.

I tillegg finnes salgs-, innkjøps-, personal-, investerings- og balansebudsjettet, som alle henger sammen og må bygge på de samme forutsetningene for å gi et konsistent bilde av bedriftens framtid.