7.2 Roller i grupper

Hvilken rolle tar du?

Tenk tilbake på siste gruppearbeid. Var du den som kom med ideene? Den som holdt orden på fristene? Den som meklet når det ble uenighet, eller kanskje den som fikk gjort minst? I enhver gruppe glir medlemmene inn i ulike roller -- noen får vi tildelt, andre vokser fram av seg selv. Og rollene vi tar, former hvordan vi kommuniserer og hvordan hele gruppen fungerer.

I dette kapittelet skal vi se nærmere på disse rollene. Vi skiller mellom formelle roller, som er bevisst tildelt, og uformelle roller, som oppstår naturlig. Og vi skal bli kjent med en kjent modell -- Belbins ni teamroller -- som forklarer hvilke ulike bidrag et team trenger for å lykkes.

De tildelte og de selvgrodde rollene

En rolle er settet av forventninger som er knyttet til en bestemt posisjon i en gruppe. Rollen bestemmer hva som forventes av deg i form av atferd, bidrag og kommunikasjon. Noen roller er formelle -- de tildeles av gruppen eller organisasjonen, som gruppeleder, sekretær, ordstyrer eller kontaktperson. Andre er uformelle -- de vokser fram gjennom samhandlingen, uten at noen har bestemt dem.

De uformelle rollene er ofte de mest interessante. Initiativtakeren foreslår ideer og setter ting i gang. Harmonisøkeren demper konflikter og skaper god stemning. Djevelens advokat utfordrer gruppens antakelser med kritiske spørsmål. Gratispassasjeren lar andre gjøre jobben. Klovnen bruker humor, som kan lette stemningen, men også avlede. Og syndebukken er den som får skylden når noe går galt. Disse rollene er ikke i seg selv gode eller dårlige -- det avhenger av sammenhengen og hvordan de påvirker arbeidet.

Tenk på fire elever som lager en presentasjon. Emma er initiativtaker -- hun driver arbeidet framover, og de andre er glade for at noen tar styringen. Jonas er harmonisøker -- han mekler når Emma og Lise er uenige. Lise er djevelens advokat -- hun stiller kritiske spørsmål: «Er vi sikre på at dette stemmer?» Og Tobias er gratispassasjer -- han nikker og sier «ja, bra», men leverer aldri sine deler i tide. Konsekvensene melder seg fort: Emma blir sliten av å dra alt, Jonas bruker mye energi på å mekle, Lise oppfattes som negativ selv om innspillene er verdifulle, og Tobias skaper frustrasjon. Løsningen er å snakke åpent om rollene og forventningene -- for det er ofte når rollene er usynlige at de skaper mest gnisninger.

Belbins ni teamroller

Forskeren Meredith Belbin gikk et skritt videre og undersøkte hvilke roller et team faktisk trenger for å fungere optimalt. Han kom fram til ni teamroller, fordelt på tre kategorier. De fleste mennesker har to-tre roller de foretrekker.

De handlingsorienterte rollene får ting gjort. Iverksetteren omsetter ideer til praktiske planer, systematisk og disiplinert. Pådriveren presser på for resultater og overvinner hindringer. Ferdigstilleren sørger for kvalitet og at ting blir fullført i tide, detaljorientert. De personorienterte rollene handler om mennesker og samspill. Koordinatoren klargjør mål, delegerer og inkluderer alle. Teamarbeideren lytter, støtter, bygger relasjoner og demper konflikter. Ressursutnytteren nettverker, finner muligheter og er entusiastisk. De tankeorienterte rollene handler om ideer og analyse. Ideskaperen er kreativ og løser vanskelige problemer på utradisjonelle måter. Analytikeren vurderer alternativer grundig og kritisk. Og spesialisten har dybdekunnskap på sitt felt.

Se for deg et markedsføringsteam som skal lansere en kampanje. Ideskaperen foreslår et kreativt konsept. Analytikeren sjekker mot markedsdata om det vil fungere. Ressursutnytteren finner gode samarbeidspartnere. Koordinatoren fordeler oppgaver og setter tidsplan. Iverksetteren lager konkrete sjekklister. Pådriveren passer på at fristen holdes. Teamarbeideren sørger for god stemning. Ferdigstilleren kvalitetssjekker alt materiell. Og spesialisten bidrar med dybdekunnskap om digital markedsføring. Poenget er at alle rollene trengs -- mangler en av dem, kan det skape problemer.

Når en rolletype mangler

Det mest praktiske ved Belbins modell er at den lar oss se hva som skjer når balansen ryker. Et team trenger en blanding av handlings-, person- og tankeorienterte roller -- og fraværet av en hel kategori får merkbare følger.

Tenk deg et team som er fullt av kreative ideskapere og skarpe analytikere, men som mangler de handlingsorienterte rollene -- iverksetter, pådriver og ferdigstiller. Hva skjer? Teamet får mange strålende ideer og fører gode diskusjoner, men sliter med å omsette noe til konkret handling. Uten en pådriver er det ingen som presser på for resultater, så prosjekter blir forsinket. Uten en iverksetter forblir planene vage og upraktiske. Og uten en ferdigstiller blir detaljer oversett og kvaliteten svekket. Resultatet er en gruppe full av potensial som likevel ikke leverer.

Dette er nyttig kunnskap når du selv settes i en gruppe. Det er verdt å reflektere over hvilke to-tre roller som passer best til deg -- er du den som leder og delegerer (koordinator), den som kommer med ideer (ideskaper), den som støtter og inkluderer (teamarbeider), eller den som holder orden og fullfører (ferdigstiller)? Og minst like nyttig: hvilke roller mangler i gruppen din? Hvis ingen tar ansvar for å holde fristene, kan det være lurt at noen bevisst tar pådriverrollen. Rollebevissthet handler ikke om å sette folk i bås, men om å sørge for at alle de nødvendige bidragene faktisk er til stede.

Oppsummering

Vi har sett at en rolle er settet av forventninger knyttet til en posisjon i gruppen. Formelle roller tildeles, mens uformelle roller som initiativtaker, harmonisøker, djevelens advokat og gratispassasjer vokser fram gjennom samhandling -- og de skaper ofte gnisninger nettopp når de er usynlige, slik vi så med Emma og Tobias.

Belbins teamrollemodell identifiserer ni roller fordelt på handlingsorienterte (iverksetter, pådriver, ferdigstiller), personorienterte (koordinator, teamarbeider, ressursutnytter) og tankeorienterte (ideskaper, analytiker, spesialist). Et godt team trenger en balanse av alle tre kategoriene -- mangler en, slik vi så med teamet uten handlingsroller, blir det mye potensial og lite levering. Rollebevissthet handler ikke om å sette folk i bås, men om å sikre at alle nødvendige bidrag er til stede.