7.5 Konflikthåndtering og forhandling

Konflikter er uunngåelige -- spørsmålet er hvordan

I enhver organisasjon oppstår det konflikter. Mennesker har ulike mål, verdier, interesser og perspektiver, og det er helt naturlig at de av og til kolliderer. Spørsmålet er ikke om konflikter vil oppstå, men hvordan de håndteres.

Og her ligger en viktig innsikt: konflikter er ikke nødvendigvis dårlige. De kan være destruktive hvis de eskalerer til fiendtlighet. Men håndtert riktig kan de faktisk være konstruktive -- de kan føre til bedre beslutninger, økt kreativitet og sterkere relasjoner. En arbeidsplass helt uten uenighet er ofte en arbeidsplass uten utvikling.

I denne fortellingen skal du lære om ulike konflikttyper og hvordan de eskalerer gjennom konflikttrappen. Du skal bli kjent med Thomas-Kilmanns fem konfliktstiler og når hver passer. Og du skal lære deg to kraftfulle forhandlingsverktøy: BATNA, som gir deg styrke, og Harvard-modellen for interessebasert forhandling, som kan gjøre en kamp om å dele kaken til en mulighet for å utvide den.

Konflikttyper, trappen og fem stiler

La oss først forstå hva slags konflikter som finnes. En sakskonflikt er faglig uenighet om løsninger eller strategier -- og den kan faktisk være konstruktiv, fordi den belyser ulike perspektiver. En interessekonflikt handler om kamp om begrensede ressurser som budsjett. En verdikonflikt er dyp uenighet om grunnleggende prinsipper, og er vanskeligst å løse. En relasjonskonflikt er personlige motsetninger basert på antipati eller tillitsbrudd, og er ofte destruktiv. Og en prosesskonflikt handler om hvordan arbeidet skal organiseres. Forskning viser at en moderat sakskonflikt er sunn -- men faren er at den eskalerer til relasjonskonflikt.

Nettopp eskalering er det forskeren Friedrich Glasl beskrev i konflikttrappen, med ni trinn fordelt på tre faser. I vinn-vinn-fasen (trinn 1-3) søker partene fremdeles en felles løsning. I vinn-tap-fasen (trinn 4-6) prøver de å vinne over hverandre. Og i tap-tap-fasen (trinn 7-9) er partene villige til å tape selv, bare motparten taper mer. Tenk på Maria og Torbjørn i en markedsavdeling, som krangler om budsjettet skal gå til digital eller tradisjonell markedsføring. Det startet som en sakskonflikt, men har eskalert til trinn 4-5 -- de baksnakker hverandre og bygger koalisjoner med teamene sine. Da må lederen over dem gripe inn, stoppe eskaleringen, kartlegge hver part separat, og bringe dem sammen om et felles mål.

Hvordan vi håndterer konflikter, beskrives godt av Thomas-Kilmanns modell, som identifiserer fem stiler langs to akser: selvhevdelse (fokus på egne mål) og samarbeidsvilje (fokus på andres). Konkurrere er høy selvhevdelse, lav samarbeidsvilje -- «min vei eller ingen vei». Tilpasse seg er det motsatte -- gi etter for å bevare relasjonen. Unngå er lavt på begge -- trekke seg unna. Kompromiss er middels på begge -- møtes på midten. Og samarbeide er høyt på begge -- finne en løsning som ivaretar begges behov. Ingen stil er alltid best: konkurrere passer i nødssituasjoner, tilpasse seg når saken betyr mer for den andre, unngå når konflikten er triviell, kompromiss ved lik makt og uforenlige mål, og samarbeide når begges behov er viktige og det finnes tid.

BATNA og kunsten å utvide kaken

Nå over til forhandling, som er konflikthåndtering i praksis. Det første og viktigste verktøyet kalles BATNA -- Best Alternative to a Negotiated Agreement, altså ditt beste alternativ dersom forhandlingen bryter sammen. Jo sterkere BATNA du har, desto sterkere står du. Tenk på Hanne som forhandler om lønn: hvis hennes BATNA er et jobbtilbud fra en konkurrent på 600 000 kroner, er det rasjonelt å takke nei til alt under det. Å kjenne både din egen og motpartens BATNA er nøkkelen til å forstå hvor mye makt hver part faktisk har.

Det andre verktøyet er Harvard-modellen for interessebasert forhandling, utviklet av Roger Fisher og William Ury i boken «Getting to Yes». Den har fire prinsipper. For det første: skill mennesker fra problemet -- angrip saken, ikke personen. For det andre, og kanskje viktigst: fokuser på interesser, inte posisjoner. En posisjon er det partene krever; en interesse er hvorfor de krever det. Bak posisjonen «jeg vil ha høyere lønn» kan interessen være «jeg vil føle meg verdsatt». For det tredje: utvikle gjensidige alternativer -- idémyldre kreative løsninger som tilfredsstiller begge. Og for det fjerde: bruk objektive kriterier som markedsdata, ikke hvem som er mest sta.

Det magiske skjer når man slutter å krangle om å dele kaken og i stedet utvider den. La oss gå tilbake til Hanne, som vil ha lønnen hevet fra 550 000 til 620 000, mens budsjettansvarlig Ole bare har rom for 570 000. En ren fordelingsforhandling ville endt i et kompromiss rundt 590 000 -- begge middels fornøyde. Men en integrasjonsforhandling utforsker de underliggende behovene. Hannes egentlige behov er anerkjennelse, trygghet og utvikling; Oles er å holde budsjettet og beholde en dyktig medarbeider. Den kreative løsningen blir: lønn 585 000, en resultatbasert bonus på inntil 30 000 (som bare koster hvis det går bra), et kurs Hanne ønsket seg, mulighet for hjemmekontor, og en ny tittel. Total verdi for Hanne overstiger 620 000 -- og det holdt seg innenfor Oles budsjett. Ved å utvide kaken vant begge.

Oppsummering

Vi startet med at konflikter er uunngåelige -- og at spørsmålet er hvordan de håndteres, ikke om de oppstår. Riktig håndtert kan konflikter til og med være konstruktive.

Vi lærte de ulike konflikttypene, der sakskonflikt kan være sunn mens relasjonskonflikt ofte er destruktiv, og vi fulgte konflikttrappen fra vinn-vinn via vinn-tap til tap-tap. Vi lærte Thomas-Kilmanns fem konfliktstiler -- konkurrere, tilpasse, unngå, kompromiss og samarbeide -- og at hver passer i sin situasjon. Deretter gikk vi over til forhandling, der BATNA gir deg forhandlingsstyrke, og Harvard-modellen med sine fire prinsipper lar deg fokusere på interesser i stedet for posisjoner. Den kraftigste innsikten var hvordan man kan utvide kaken -- slik Hanne og Ole gjorde -- ved å finne kreative løsninger som gir begge parter mer enn en ren kamp om én variabel ville gjort. Konflikt og forhandling trenger ikke å handle om hvem som vinner og hvem som taper; med de rette verktøyene kan begge gå derfra som vinnere.