6.2 Kulturforståelse og interkulturell kommunikasjon

Det var ikke produktet som var problemet

Mange internasjonaliseringsforsøk mislykkes -- men ofte ikke fordi produktet var dårlig. De feiler fordi bedriften ikke forsto kulturen den gikk inn i. Den norske forretningskulturen, med sin flate struktur, uformelle tone og direkte kommunikasjon, kan virke både forfriskende og direkte sjokkerende i kulturer med sterkt hierarki og mer indirekte måter å snakke på.

Kultur kan defineres som de felles verdiene, normene og atferdsmønstrene som kjennetegner en gruppe mennesker. Den nederlandske forskeren Geert Hofstede kalte det «mental programmering» -- et sett regler vi har lært i oppveksten som styrer hvordan vi tenker og handler. Og denne programmeringen påvirker alt i forretningslivet: hvordan man forhandler, hvordan beslutninger fattes, hvordan tillit bygges, og hva som regnes som høflig eller uhøflig.

I denne fortellingen skal du lære Hofstedes seks kulturdimensjoner, som lar deg sammenligne nasjonale kulturer. Du skal forstå Edward Halls skille mellom lavkontekst- og høykontekst-kulturer, som forklarer hvorfor et «ja» ikke alltid betyr ja. Og du skal lære om kultursjokket som ansatte i utlandet ofte opplever -- og hvordan det kan håndteres.

Hofstedes kulturdimensjoner

Hvordan kan vi systematisk forstå forskjellene mellom kulturer? Geert Hofstede laget en modell med seks dimensjoner som hver måles på en skala. La oss gå gjennom dem.

Den første er maktdistanse -- i hvilken grad folk aksepterer ujevn maktfordeling. Norge har lav maktdistanse; sjefen er nærmest «en av gjengen». Land som Kina og Russland har høy maktdistanse, med sterk respekt for autoritet og strengt hierarki. Den andre er individualisme mot kollektivisme -- om individets eller gruppens behov prioriteres. Norge er individualistisk, mens Japan og Kina er mer kollektivistiske, med lojalitet til gruppen og konsensus. Den tredje er maskulinitet mot femininitet -- vektlegging av konkurranse og prestasjon kontra omsorg og livskvalitet. Norge skårer svært feminint, med likestilling og balanse mellom arbeid og fritid, mens Japan og USA skårer mer maskulint. Den fjerde er usikkerhetsunngåelse -- toleranse for usikkerhet og tvetydighet. Japan har høy usikkerhetsunngåelse med strenge regler og detaljerte kontrakter. Den femte er langsiktig mot kortsiktig orientering -- der Kina og Japan er langsiktig orienterte med sparing og utholdenhet, mens mange vestlige land er mer kortsiktige. Og den sjette er nytelse mot tilbakeholdenhet, der skandinaviske land skårer høyt på nytelse.

Tenk på en norsk gründer som skal forhandle en distribusjonsavtale med et japansk selskap. Modellen forteller henne mye. Japans høye maktdistanse betyr at hun bør henvende seg til den høyest rangerte i rommet og bruke titler. Kollektivismen betyr at beslutninger tas gjennom konsensus -- det de kaller nemawashi -- og at personlige relasjoner og tillit betyr mer enn kontraktens detaljer. Den høye usikkerhetsunngåelsen betyr at japanerne vil ha detaljerte kontrakter og grundig dokumentasjon, og at spontane forslag møter motstand. Et praktisk råd: utveksle visittkort med begge hender, og husk at «ja» ikke nødvendigvis betyr ja -- det kan bety «jeg hører hva du sier».

Når ord ikke er nok: kontekst og kultursjokk

Kommunikasjon på tvers av kulturer handler om langt mer enn språk. Den amerikanske antropologen Edward Hall skilte mellom to typer kulturer som forklarer mye av forvirringen i internasjonale forhandlinger.

I lavkontekst-kulturer ligger budskapet i ordene. Man sier det man mener, og forventer det samme tilbake. Skandinavia, Tyskland og USA er typiske eksempler -- her betyr «nei» rett og slett nei. I høykontekst-kulturer ligger budskapet derimot i konteksten: i kroppsspråk, toneleie og i det som ikke sies. For å bevare harmoni og «ansikt» unngår man å si «nei» direkte. Japan, Kina og mange arabiske land er høykontekst, og der kan «vi skal vurdere det» i praksis bety nei. Du kan tenke deg misforståelsen: en nordmann tolker den japanske partnerens nikking som enighet, mens japaneren bare signaliserer at han lytter. Kommunikasjon handler også om det nonverbale -- direkte øyekontakt er respektfullt i Vesten, men kan virke aggressivt i deler av Asia, og tidsoppfatningen varierer mellom punktlige (monokrone) og fleksible (polykrone) kulturer. De beste rådene for interkulturell kommunikasjon er å gjøre research på forhånd, være bevisst på egne forutinntattheter, lytte aktivt, unngå ironi og humor som kan misforstås, og vise tålmodighet.

For ansatte som faktisk flytter utenlands -- ekspatriater -- venter ofte et kultursjokk, en stressreaksjon på å leve i en fremmed kultur. Det beskrives gjerne i fire faser. Først bryllupsreisen, der alt er nytt og spennende. Så frustrasjonen, der forskjellene begynner å irritere og man savner det hjemmevante. Deretter tilpasningen, der man lærer å navigere den nye kulturen og finner rutiner. Og til slutt mestringen, der man føler seg hjemme og fungerer effektivt. Bedrifter som sender ansatte ut, bør tilby kulturtrening for å redusere risikoen for at oppholdet feiler. En siste viktig advarsel: Hofstedes modell er nyttig, men også omdiskutert. Den bygger på data fra 1960- og 70-tallet, tilskriver hele nasjoner felles verdier til tross for stor variasjon innad, og har et vestlig perspektiv. Bruk den derfor som et utgangspunkt for forståelse -- ikke som en fasit på hvordan enkeltmennesker er.

Oppsummering

Vi startet med en viktig erkjennelse: mange internasjonaliseringsforsøk mislykkes ikke på grunn av produktet, men på grunn av manglende kulturforståelse.

Vi lærte Hofstedes seks kulturdimensjoner -- maktdistanse, individualisme/kollektivisme, maskulinitet/femininitet, usikkerhetsunngåelse, langsiktig/kortsiktig orientering og nytelse/tilbakeholdenhet -- og hvordan de kan forberede en norsk gründer på en japansk forhandling. Vi så Edward Halls skille mellom lavkontekst-kulturer, der ordene betyr alt, og høykontekst-kulturer, der mening ligger i det usagte og «ja» ikke alltid betyr ja. Og vi fulgte kultursjokkets fire faser fra bryllupsreise til mestring. Den viktigste lærdommen er todelt: kulturforståelse er avgjørende for internasjonal forretningsdrift, men modeller som Hofstedes er forenklinger -- de er et nyttig utgangspunkt, men kan aldri erstatte ydmykheten i å faktisk møte mennesker, lytte og lære.